• Gestion du stress
• Mécanismes de protection du personnel

La plupart des régions et des établissements sont touchés par une pénurie réelle ou relative des effectifs infirmiers et d’autres catégories de professionnels, ce qui limite les possibilités de réorganisation du travail et la mise en place de mesures visant à diminuer l’encombrement de l’urgence. Les gestionnaires de l’urgence optimisent les ressources humaines de l’unité en assurant les bonnes pratiques de gestion visant l’attraction de nouvelles ressources et la rétention de son personnel expérimenté. La rétention du personnel est un facteur important dans la gestion de la pénurie des effectifs de par le maintien de l’expérience des soins d’urgence au sein de l’équipe. À ce titre, la création ou le maintien d’un sentiment d’appartenance pour les membres du personnel, une grande collaboration interprofessionnelle, un climat de travail positif ou encore une saine gestion des horaires ne sont que quelques stratégies permettant de maintenir le personnel de l’urgence en place (Sawatzky et al., 2012, Wan et al., 2018).

Pour apporter des solutions à la pénurie d’effectifs, plusieurs mesures peuvent être appliquées à différents niveaux, tant local, régional que provincial. Les gestionnaires de l’urgence assument dans leur rôle d’encadrement cette responsabilité en faisant preuve de créativité dans l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’action visant à corriger la situation, et cela, à court, moyen et long terme.

Les stratégies de gestion du personnel misent sur la stabilité des effectifs et la création d’un sentiment d’appartenance à l’urgence. Divers leviers sont disponibles pour atteindre ces objectifs. En voici quelques-uns :

• favoriser le développement continu des compétences (par exemple développement, faire des simulations interdisciplinaires, assister à des formations ou congrès pour la formation continue);
• établir un processus d’orientation adapté et une intégration progressive;
• optimiser l’utilisation des ressources par une révision de l’organisation de travail. À cet effet, il est pertinent de mettre en place un comité d’amélioration continue du travail auquel participent toutes les catégories de personnel pour que les activités soient réalisées par les bons intervenants et pour optimiser le temps consacré aux soins d’usagers;
• améliorer la gestion des horaires. Un aménagement plus souple des horaires de travail permet au personnel de mieux concilier travail et vie personnelle tout en favorisant le développement d’un sentiment d’appartenance au DSMU.

En plus de revoir les horaires de travail traditionnels (par exemple un horaire de 12 heures), il faut innover en vue de maintenir un environnement de travail sain favorisant la qualité des soins. La politique des heures supplémentaires obligatoires est à éviter. Il est indiqué de se préoccuper de la gestion de la présence au travail et d’assurer le suivi de certains indicateurs tels que le taux de rotation et de maladie prolongée. Un recours au programme d’aide aux employés (PAE) peut aider le groupe à déterminer les aspects de l’organisation du travail qui peuvent être source de malaise ou d’insatisfaction chez le personnel.

Il est impératif de favoriser un climat de travail positif qui permet aux membres du personnel de centrer toute leur attention sur les soins à prodiguer.

La confiance, élément indispensable à la cohésion de l’équipe, exige une bonne communication à tous les paliers. Les efforts pour améliorer le climat de travail doivent être constants et faire partie du plan d’action de l’équipe de gestion, qui veille à tenir des rencontres hebdomadaires avec les membres du personnel en vue de transmettre et de partager l’information. Dans la recherche de solutions face aux besoins ponctuels de réorganisation du travail, il est essentiel de faire appel à des représentants de l’équipe des infirmières, à des médecins et à d’autres professionnels et employés concernés.

Lorsqu’il devient nécessaire d’assurer un processus de recrutement plus soutenu, il est d’intérêt d’adopter des stratégies gérées par une équipe de recrutement spécialisée provenant de la direction des ressources humaines. Les stratégies les plus couramment utilisées sont :

• la titularisation des postes;
• l’accord de contrats de travail compétitifs sur le marché;
• la révision des critères de sélection des infirmières;
• l’accès des CEPI à des domaines spécialisés grâce à une orientation personnalisée;
• la création de postes intégrés à une équipe volante spécialisée ou de postes permettant le jumelage de travail partagé entre deux unités de soins critiques pour les personnes dont le plan de carrière s’y prête;
• l’augmentation du nombre de postes à temps complet pour les titulaires offrant plus de disponibilité;
• la tenue d’un « salon des postes » dans l’établissement pour pourvoir plus rapidement un plus grand nombre de postes.

Gestion du stress

L'urgence est un milieu propice au stress psychologique. L'activité quotidienne d'une urgence expose régulièrement ses intervenants à des stress significatifs pouvant se prolonger après le « traumatisme » (échec d'une réanimation, usagers agressifs et revendicateurs, situations pédiatriques, etc.). Les tensions supplémentaires qui sont imposées au personnel des urgences viennent augmenter le risque de stress psychologique. Par ailleurs, les infirmières sont régulièrement sollicitées en vue de faire des heures supplémentaires, ce qui les expose à l'épuisement et aux erreurs.

Le gestionnaire de l’urgence prévoit des mécanismes de prévention qui permettent d’éviter que des situations ponctuelles dégénèrent en problèmes majeurs ou chroniques.

Des séances régulières de retour sur les événements (débriefing) après une situation à fort potentiel de stress peuvent être organisées à l’intention de l'ensemble du personnel, y compris les médecins. Cet aspect est souvent négligé dans les activités de soutien continu du personnel; ces séances aident à la réduction des tensions, allant jusqu’à favoriser l’amélioration des gestes et des attitudes lors d’événements subséquents.

Les services d'aide au personnel des établissements reconnaissent les risques de désordres psychologiques dans les urgences, et cela, plus particulièrement dans les fortes périodes d'achalandage.

Mécanismes de protection du personnel

La présence d’individus agressifs, armés ou violents est une situation qui se produit de façon répétée à l’urgence. La violence des usagers peut parfois ne pas être attribuée à une condition de santé sous-jacente (par exemple un symptôme d’un problème de santé mentale décompensé ou d’un délirium), peut être tributaire à la consommation de drogues ou encore découlée d’une frustration, de la part de l’usager, aux délais d’attente (Spelten, 2020). À ce titre, un plan de gestion de ces situations doit être mis en place et appliqué de façon rigoureuse afin d’assurer la sécurité de l’ensemble des personnes se trouvant sur les lieux.

L’établissement prévoit l’adoption d’une politique et d’une procédure « tolérance zéro » permettant aux membres du personnel de l’urgence de prendre les mesures nécessaires afin d’assurer leur sécurité et celle des lieux. Ces mesures peuvent comprendre l’avertissement verbal, la surveillance par un agent de sécurité et même, l’expulsion d’un usager ou visiteur si sa condition de santé le permet. Sous aucune considération les membres du personnel de l’urgence ne devraient tolérer des comportements à risque, violents et inappropriés.

Une équipe de contrôle physique, ayant une formation appropriée et reconnue, permet de contrôler la situation et de maîtriser ces individus. L’ensemble du personnel soignant doit toutefois adéquatement anticiper et désamorcer ces situations. En présence d’un individu récalcitrant, le personnel doit déclencher le code blanc (contrôle physique d’un usager violent) en utilisant un bouton destiné à cette fin (situé à des endroits stratégiques) ou un numéro prioritaire le mettant immédiatement en contact avec la téléphoniste. Un agent de sécurité doit également être disponible pour porter assistance aux membres de l’équipe d’intervention.

Une intervention rapide des services policiers peut parfois s’avérer nécessaire pour les situations plus critiques. Des ententes avec les services policiers permettent d’assurer l’assistance nécessaire au personnel jusqu’à ce que la situation dangereuse soit stabilisée. Dans le cas d’une intervention policière, le responsable du personnel évalue la pertinence de faire une demande de soutien aux policiers pour une plus longue période. Les membres du personnel visés peuvent aussi procéder à une plainte formelle envers l’individu concerné.

Dans tous les cas, l’ensemble du personnel est formé pour assurer une réponse appropriée et efficace dans les situations de crise et éviter de se placer dans des situations périlleuses. Leur formation inclut la maîtrise physique des usagers agités et les techniques de pacification des états de crise.

La sécurité du personnel s’étend également à la sécurité des lieux et de l’équipement mis à sa disposition pour l’accomplissement des tâches quotidiennes. Des mécanismes de protection plus sophistiqués peuvent être envisagés dans les milieux présentant plus de risques : entrées contrôlées, caméras de surveillance, détecteurs de métal, etc.

Les usagers amenés par des policiers sont installés dans des endroits appropriés, et ce, dès leur arrivée à l’urgence. Ces usagers demeurent sous leur responsabilité jusqu’à la prise en charge par le personnel de l’urgence. Les usagers qui sont en état d’arrestation demeurent sous la responsabilité des policiers.